全球商业咨询公司在长期激烈的市场竞争中，逐渐倒逼出一整套先进的运营体系。咨询发展实践充分证明，咨询公司间的竞争是研究质量的竞争，也是内部运营机制的竞争。
（一）高效精干的运行效率
咨询公司非常注重诊治自己身上的“管理病”。世界头号咨询公司麦肯锡的一个重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的时间和资源解决工作中遇到的问题”，尽力把客户付费时间效率最大化。发展战略方面，咨询公司也有着精准明晰的功能定位，“只接受客户需要并且做自己能做好的业务”。众多咨询企业就像蜂巢一样各安其位，在细分领域各自深耕，“功能专业化、行业专业化与区域专业化”有力支撑了咨询业开展，譬如中为咨询专业定位于产业市场调查研究。
咨询公司内部始终保持着健康的淘汰率，对运营成本也有很精到的控制。高级咨询师必须确保咨询项目的数量和盈利能力。人员的杠杆系数、生产率、利润计划、使用利润的决策等都有专门的评估模型。当前，在员工劳动时间和服务收费标准有限的情况下，纷纷通过创新开发、自我教育、存量整合等来销售新颖高端服务。
（二）内容为王的质量坚守
做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实地干上至少20年。从1998年开始，国际咨询公司不断自我加压，深度践行“质量管理”，既重视任务合同的获取，更重视项目实施流程的质量控制，将“自检、互检、抽检”贯穿于服务全过程。在产品结构上，能够根据客户的需求，提供“核心产品+期望产品·增值产品·潜在产品”的“1+3”结构化服务。通过“个性化的服务行为、多样化的服务过程、定制化的服务结果”，给顾客创造差异化、高附加值、能引起共鸣的优质服务。
在质量约束上，注重用业绩提升说话。许多咨询公司都奉行一个咨询质量的衡量标准：带给企业的价值产出必须在咨询费用的3倍甚至5倍以上。在服务考核上，咨询公司也有很高的要求。如北大纵横员工的绩效评价采取360度考核法，由客户、上级、同事三者对员工的工作能力、工作态度、工作成果打分，奖优罚劣，泾渭分明。全球商业咨询公司细分领域营收规模情况：
数据资料来源：McKinsey、EY安永
（三）客户至上的服务意识
把服务做到极致，给用户带来最大价值是贝恩、普华永道等国际一流咨询公司坚守的价值观。贝恩把提高客户经济价值作为自己的使命，致力于为客户击败竞争对手和争取更多的回报率。不少咨询公司不但能很好地满足客户的当务之急，还尽力满足客户尚未想到的潜在需求。为体现对客户的责任，很多咨询公司都采用著名的“客户满意度模型”来评估。咨询任务结束后，由用户按照“咨询过程无不利影响”“按预算、按时完成咨询任务”“任务行动承诺兑现”“咨询报告质量”“交流、支持、指导”“咨询效果”“达到意外效果”七个层次分别打分，未达到满意分数将立即整改，直到满意。这种每一个细节淋漓尽致体现服务的精神，使不少咨询公司收获了可靠的顾客忠诚度，“回头业务”普遍占到总收益的75%~85%。
（四）新锐专业的技术手段
世界咨询行业在130多年的发展历程中，通过细致的经验总结与技术开发，已在咨询理论、咨询工具与咨询技术等方面形成了一系列专业架构，并且持续完善。很多咨询公司都推出了用于指导咨询活动的专著和咨询工具。如麦肯锡创造了著名的“三层面理论”和“7S模型”，波士顿公司成为价格战、广告战、倾销与反倾销等商业手法的重要推手，还有“经验曲线”“成长与份额矩阵分析”“情势分析”“持续增长方程式”“价值链分析”等，都是咨询公司职业技术开发的典范。
强大的技术手段在知识服务中能发挥事半功倍的作用。一个有实力的咨询公司可以在一周内摸清企业的关键问题，一月内彻底了解企业的管理状况。在咨询报告的呈现上，国外很多公司能够熟练地使用直观投影、3D影像甚至VR技术，植入多种语言，在服务营销与传播方面拥有非常完整、成熟的手段。
（五）严格周密的员工培训
咨询界深谙员工培训的价值，倾力推进学习型组织建设。麦肯锡员工必须参加每年一次的全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工则有专门的基础培训。所有人员每月还要在一个约定的星期五回到总部，通过互联网进行“HomeFriday”学习。许多咨询公司的培训会依照咨询师的标准，首先对员工能力进行“体检”，然后对症下药，力求尽快达到职业化。在项目执行中实施“手把手教”的“教导型学习”也是各咨询公司普遍采用的方式。
（六）务实管用的知识管理
对于知识服务行业而言，知识管理就是能力管理，知识管理缺位必然出现知识过剩与知识短缺并存。贝恩、波士顿、邓白氏、中为智研等著名机构都建有完整而庞大的数据库、方法库，依靠现代通信手段联结和传播员工的个人知识，“并将个人专长融入分享信息的集体实践中”，随时为所有咨询顾问提供各方面的支持信息。麦肯锡公司鼓励所有完成项目的员工写出心得体会系统地储存起来，方便其他员工到知识库中找“锦囊”。
